Lec. 2 Project Scope Management, Project Schedule Management
可是啊我仍感到迷茫，老师可否为我指引人生方向？
Block 1 Part 2 Contents
- Block 1 Part 2 Contents
- Lec. 2 - Ses. 1 项目范围管理 Project Scope Management
- Lec. 2 - Ses. 2 项目进度管理 Project Schedule Management
- Block 1 例题 Examples
Lec. 2 - Ses. 1 项目范围管理 Project Scope Management
2-1-1 概览 Overview
项目范围管理包括确保项目成功完成所需的全部工作，且仅包含所需工作的各个过程。
Project Scope Management includes the processes required to ensure that the project includes all the work required, and only the work required, to complete the project successfully.
项目范围管理包含六个过程：
- 规划范围管理 Plan Scope Management
- 收集需求 Collect Requirements
- 定义范围 Define Scope
- 创建 WBS Create WBS
- 确认范围 Validate Scope
- 控制范围 Control Scope
产品范围与项目范围
- 产品范围 Product Scope：指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。产品范围的完成与否取决于产品要求是否被满足。
- 项目范围 Project Scope：指为交付具有规定特征和功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围的完成与否取决于项目管理计划是否被完成。
NOTE
项目范围有时也包括产品范围，但两者关注的角度不同：产品范围关注"做什么"，项目范围关注"怎么做"。
2-1-2 规划范围管理 Plan Scope Management
规划范围管理是创建范围管理计划的过程，该计划记录如何定义、确认和控制项目及产品范围。
The process of creating a scope management plan that documents how the project and product scope will be defined, validated, and controlled.
此过程的关键收益是为整个项目期间如何管理范围提供指导和方向。
输入 Inputs：
- 项目章程 Project Charter
- 项目管理计划 Project Management Plan
工具与技术 Tools & Techniques：
- 专家判断 Expert Judgment
- 数据分析 Data Analysis
- 会议 Meetings
输出 Outputs：
- 范围管理计划 Scope Management Plan
- 需求管理计划 Requirements Management Plan
IMPORTANT
后续各过程将省略 Input/Tools/Output 的逐条罗列，重点放在过程定义、关键收益与核心概念上。
2-1-3 收集需求 Collect Requirements
收集需求是确定、记录并管理相关方需求和需求以满足项目目标的过程。
The process of determining, documenting, and managing stakeholder needs and requirements to meet project objectives.
此过程的关键收益是为定义产品范围和项目范围提供基础。
收集需求 — 工具与技术
标杆对照 Benchmarking
标杆对照是将实际或计划的实践与其他组织的实践进行比较，以便识别最佳实践、形成改进思路并衡量绩效。
头脑风暴 Brainstorming
一种集体创意生成方法，旨在短时间内产生大量创意。
思维导图 Mind Mapping
将头脑风暴中产生的创意进行整合，通过共性和差异来理解和生成新创意。
上下文图 Context Diagram
系统及其周围环境的高层级图示。
原型法 Prototypes
在全面开发产品之前制作的工作模型。根据反馈来完善最终产品。也被称为模型 Mockups 或故事板 Storyboards，具体名称取决于行业。
2-1-4 定义范围 Define Scope
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。
The process of developing a detailed description of the project and product.
此过程的关键收益是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
2-1-5 创建 WBS Create WBS
创建 WBS 是将项目可交付成果和项目工作分解为更小、更易于管理的组件的过程。
The process of subdividing project deliverables and project work into smaller, more manageable components.
此过程的关键收益是提供一个关于必须交付什么的框架。
分解 Decomposition
分解是将工作包进一步细化为更小的组成部分，其步骤包括：
- 识别和分析可交付成果及相关工作
- 构建和组织 WBS
- 将上层 WBS 分解为低层级的详细组件
- 开发并分配识别编码给 WBS 组件
- 验证可交付成果的分解程度是否适当
WBS 类型
按工作包分解的 WBS
按阶段组织的 WBS
按主要可交付成果组织的 WBS
2-1-6 确认范围 Validate Scope
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
The process of formalizing acceptance of the completed project deliverables.
此过程的关键收益是通过验证每个可交付成果，使验收过程具有客观性，并增加最终产品、服务或成果被接受的可能性。
检查 Inspection
检查包括测量、审查和验证，以确认可交付成果符合要求。
决策 Decision Making
投票 Voting 是一种集体决策方法，用于判断可交付成果是否被接受。
2-1-7 控制范围 Control Scope
控制范围是监控项目和产品范围状态并管理范围基准变更的过程。
The process of monitoring the status of the project and product scope and managing changes to the scope baseline.
此过程的关键收益是在整个项目期间维护范围基准。
数据分析 Data Analysis
偏差分析 Variance Analysis — 一种用于确定基准与实际绩效之间差异的原因和程度的技术。项目绩效测量用于评估与原始范围基准的偏差幅度。
趋势分析 Trend Analysis — 检查项目绩效随时间的变化，以确定绩效是在改善还是在恶化。
Lec. 2 - Ses. 2 项目进度管理 Project Schedule Management
2-2-1 概览 Overview
项目进度管理包含六个过程：
- 规划进度管理 Plan Schedule Management
- 定义活动 Define Activities
- 排列活动顺序 Sequence Activities
- 估算活动持续时间 Estimate Activity Durations
- 制定进度计划 Develop Schedule
- 控制进度 Control Schedule
关键概念
创建进度模型需要方法（如关键路径法）、信息（如估算）和工具（如电子表格或软件）。
裁剪考虑
- 生命周期方法 Lifecycle Approach
- 资源可用性 Resource Availability
- 项目维度 Project Dimensions
- 技术支持 Technology Support
项目进度展示方式
项目进度可以用多种方式展示，常见的有：
- 活动列表 Activity List
- 甘特图 Bar Chart（横道图）
- 网络图 Network Diagram
2-2-2 规划进度管理 Plan Schedule Management
规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。
The process of establishing the policies, procedures, and documentation for planning, developing, managing, executing, and controlling the project schedule.
此过程的关键收益是为整个项目期间如何管理项目进度提供指导和方向。
2-2-3 定义活动 Define Activities
定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需执行的具体行动的过程。
The process of identifying and documenting the specific actions to be performed to produce the project deliverables.
此过程的关键收益是将工作包分解为活动，为估算、进度安排、执行、监控和控制项目工作提供基础。
2-2-4 排列活动顺序 Sequence Activities
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程。
The process of identifying and documenting relationships among the project activities.
此过程的关键收益是定义工作的逻辑顺序，以便在所有项目约束条件下获得最高效率。
前导图法 PDM
前导图法是一种用于构建进度模型的技术。活动用节点表示，并通过一个或多个逻辑关系图形化连接，以展示活动的执行顺序。
前导图法也称为活动在节点上 Activity-on-Node (AON)，是最常用的网络图方法。
- 前序活动 Predecessor Activity：在进度中逻辑上排在某依赖活动之前的活动。
- 后续活动 Successor Activity：在进度中逻辑上排在另一活动之后的依赖活动。
PDM 包含四种依赖关系类型：
| 关系类型 | 说明 | 示例 |
|---|---|---|
| 完成到开始 FS Finish-to-Start | 后续活动在前序活动完成后才能开始（最常见） | 颁奖典礼（后续）不能在比赛（前序）完成前开始 |
| 完成到完成 FF Finish-to-Finish | 后续活动在前序活动完成后才能完成 | 检查（后续）不能在粉刷（前序）全部完成前结束 |
| 开始到开始 SS Start-to-Start | 后续活动在前序活动开始后才能开始 | 粉刷（后续）可以在底漆（前序）开始后立即开始 |
| 开始到完成 SF Start-to-Finish | 后续活动在前序活动开始后才能完成（最少使用） | 第一班保安（后续）不能在第二班保安（前序）开始前下班 |
提前量与滞后量 Leads and Lags
- 提前量 Lead：后续活动相对于前序活动可以提前的时间量。在进度软件中通常用负值的滞后量表示。
例如：在制造新智能手机的项目中，包装和发货准备可以在最终质量保证检查和测试计划完成前两周开始。
- 滞后量 Lag：后续活动相对于前序活动将被延迟的时间量。
例如：软件开发团队可能在启动编码和实施阶段 15 天后，才开始调试和优化阶段。
2-2-5 估算活动持续时间 Estimate Activity Durations
估算活动持续时间是根据估算的资源，估算完成单项活动所需的工作期数的过程。
The process of estimating the number of work periods needed to complete individual activities with the estimated resources.
此过程的关键收益是确定每项活动完成所需的时间量。
三点估算 Three-Point Estimating
PERT（计划评审技术）使用三个估算来定义活动的持续时间：
- 最可能时间 M Most Likely
- 乐观时间 O Optimistic
- 悲观时间 P Pessimistic
期望持续时间 E 的两种计算方法：
三角分布 Triangular Distribution：
Beta 分布（传统 PERT 技术）：
标准差 Standard Deviation：
方差 Variance：
三点估算示例
John 正在管理一个项目，团队估算最可能完成时间为 15 周。最好情况下可以缩短 2 周（复用已有组件），但供应商延迟可能导致悲观情况下延长 5 周。使用三点估算：
- 三角分布：
- Beta 分布：
- 标准差：
2-2-6 制定进度计划 Develop Schedule
制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束条件，创建项目进度模型以用于项目执行和监控的过程。
The process of analyzing activity sequences, durations, resource requirements, and schedule constraints to create the project schedule model for project execution and monitoring and controlling.
此过程的关键收益是生成一个包含完成项目活动的计划日期的进度模型。
关键路径法 Critical Path Method
关键路径是项目中代表最长路径的活动序列，它决定了项目可能的最短工期。
关键路径法是一种进度网络分析技术，通过前推和后推分析，计算所有活动的最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间和最晚完成时间，而不考虑任何资源限制。
总浮动时间 Total Float (Slack)：在不延误项目完成日期或违反进度约束的前提下，进度活动可以从其最早开始日期延迟或延长的时间量。
关键路径法示例
| 活动 Activity | 持续时间 Duration | 前序活动 Predecessor |
|---|---|---|
| A | 4 | — |
| B | 5 | F |
| C | 8 | H |
| D | 5 | — |
| E | 10 | D |
| F | 9 | A, D |
| G | 5 | E, F |
| H | 3 | G |
网络图中的全部路径（共 5 条）：
- Start → D → E → G → H → C → End
- Start → D → F → G → H → C → End
- Start → D → F → B → End
- Start → A → F → G → H → C → End
- Start → A → F → B → End
前推计算（正推）Forward Pass：
通过前推计算各活动的最早开始和最早完成时间。
后推计算（逆推）Backward Pass：
通过后推计算各活动的最晚开始和最晚完成时间。
其中：
：最早开始时间 Early Start ：最早完成时间 Early Finish ：最晚开始时间 Late Start ：最晚完成时间 Late Finish ：持续时间 Duration ：总浮动时间 Total Float (Slack)
关键路径：Start → D → E → G → H → C → End
关键路径持续时间：31
资源优化 Resource Optimization
根据资源约束调整开始和结束日期，以平衡资源需求与可用供给（资源平衡 Resource Leveling）。
资源平衡前：某天可能需要 Tom 工作 8 小时、Sue 工作 16 小时（超出可用量）。
资源平衡后：将活动重新分配到不同天，使每天的资源需求不超过可用量。
进度压缩 Schedule Compression
进度压缩技术用于在不缩减项目范围的前提下缩短或加速进度持续时间，以满足进度约束、强制日期或其他进度目标。主要的进度压缩技术有两种：
- 赶工 Crashing：增加资源以缩短关键路径上的活动持续时间。通常会增加成本。
- 快速跟进 Fast Tracking：将原本顺序执行的活动改为并行执行。通常会增加风险。
2-2-7 控制进度 Control Schedule
控制进度是监控项目状态以更新项目进度并管理进度基准变更的过程。
The process of monitoring the status of project to update the project schedule and managing changes to the schedule baseline.
此过程的关键收益是在整个项目期间维护进度基准。
Block 1 例题 Examples
Lecture 2 的三点估算、关键路径和后半部分选择题已经整理到 Block 1 例题。